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尤里奇最新發布:HR部門,變了!
日期:2018/08/30     來源:168培訓網    

最近,尤里奇發布了最新的文章,他說:

對于如何構建人力資源部門的爭論從未停止過。

過去,我們曾嘗試去定義人力資源專業人員應當扮演的角色,

最后卻發現要進行一個轉變:

角色是次要的,更重要的是關系。

這一觀念,跟跟家庭關系極為相似。

1 要學會建立關系而不是重塑角色

對于希望建立良好關系的家庭,

其成員需要學會建立互相歸屬、專注于之間的關系而不是角色。

我與我的太太在操持家務方面并不會運用職責分配矩陣(RACI)進行分析,

這聽上去這確實有點兒傻,

我們兩人融洽的關系是完成家務的保證。

設想在一個難以和睦相處的家庭中,

人們希望通過購買家電、沙發或是躺椅,以促進相互之間更好的相處,

同樣,

就人力資源而言,

新的HR工具與技術也并不會如期望那樣,促進人力資源部門的內部運營。

過去,

我們認為HR架構應當與業務戰略與架構向匹配——

針對很多情況下,因業務戰略的多樣性而采取的事業部制、網絡組織、矩陣式、混合結構或戰略聯盟等組織形式。

我們曾提出了HR運營的“四角色模型”——

專注于技術驅動下事務處理能力的服務中心、

具有深厚HR知識與卓越洞見的專家中心、

運用HR實踐&服務交付業務需求的HR多面手,

以及制定總體政策的企業人力資源領導者。

現在,

對于旨在交付更多價值的HR運營模型,

當諸如令HR架構與業務戰略及架構相匹配等基礎性的角色需求被滿足后,

或許我們也應當給予“關系”更多的關注。

2 6條關系管理原則

助力HR運營

對于如何在朋友、夫婦、家庭及社區之間建立良好的關系,

已經有諸多學者開展了極為廣泛的研究。

例如,John Gottman,關系建立與管理方面的學者,

對何種婚姻會長久持續進行預測時,已經能夠實現超過90%的準確率。

結合John及其他關系管理方面的研究,我提出了以下6條原則,

一旦運用,將在角色的爭論之外對HR運營模型大有裨益:

1. 共享目標

在HR領域,每一種角色都具備獨特的專業知識——

服務中心(SSC)需要技術驅動下的運營效率、

專家中心(COE)需要專業領域的HR洞見,

下沉至業務的HR(BP)則需要業務視角與業務語言。

然而,真正的挑戰則在于尋找統一的目標,

以將這些HR的不同部分融合成為更為強大的整體,

這一統一的目標可能是更佳的業務績效表現(戰略性人力資源),員工福利,或是不斷提升的客戶與投資者價值(由外而內的人力資源)。

2. 尊重差異

顯然,HR運營模型的不同角色專注于不同的人力資源活動——

SSC強調標準化、一貫的、具有成本效益的服務;

HRBP根據不同的業務需求設計出定制的人力資源解決方案;

COE定義出實現業務目標所需要的人才、領導力與企業文化標準與要求。

當這些不同的團體彼此尊重、關注正確的事情而非過失、

積極響應彼此的影響力,他們將更能建立起超越其獨立角色的良好關系。

當彼此間的差異得到尊重,

由于從緊張關系中消除了沖突、從不同意見中消除了乖戾、

從交流對話中消除了貶損,異議也將變得積極而不再負面。

由于HR運營模型中的每一個團體都為總體目標貢獻著獨特的價值,它們也成為了彼此真正的“伙伴”。

3. 管理、接納與連接

在HR領域,我們很可能會錯誤地假定人力資源各部分之間的關系是融洽且不存在問題的。

但更為現實的情況則表明過程遠比措施本身重要。

例如,由于時間的推移決策權會發生變化,

因而“管理決策權”并不是當前由誰來決策,

而是知曉由誰做出決策的過程。

當HR運營職能的不同部分能夠專注于創建成長性思維,

他們將更少擔心什么是正確答案,而致力于掌握協商與溝通的技巧。

冷靜、關愛并富于好奇心的對差異進行管理,將有助于HR各部分間關系的建立。

4. 關照他人

在人力資源部門,HR運營模型中的不同團體應當相互關照。

每一個團體都應當對彼此及時準確地完成各項人力資源工作充滿了信心——

應當信任COE不會只是給出冷冰冰的答案、

而是通過協作以發現創新性的解決方案,

HRBP也能夠準確診斷組織中現存及潛在的業務問題。

由于每個專業模塊&領域(的團體)都是能夠預測、

可以信賴、隨時待命、平易近人且高度一致的,

人力資源職能內部也將建立起極佳的信任。

不同團體需要了解各自的績效指標情況,并因彼此取得的成績而感到高興;

此外,由于目標是彼此的團結而非孤立,也將在溝通交流時用“我們”來替代“我”。

5. 分享經驗

任何關系之中都會出現狀況。

在HR運營模型中,很容易將成員陷入其所在的模塊之內,

但跨團體的合作將會令個體工作更加有益與高效。

此類的協作可能意味著從COE到HRBP的崗位輪換、

團體之間分享問題或慶祝成功的部門會議、

各個HR團體所組成的矩陣式項目團隊,

或是能夠快速參與HR項目投標的非正式聯系人信息。

此外,當HR運營模型內部出現狀況時,

HR需要且應當展現情緒上的自信,承認問題并尋求聯合解決方案,

而非責備、抱怨或掩蓋問題。

6. 共同成長

人力資源部門需要從過去的經驗中持續學習。

與HR成就有關的故事恰恰展現了人力資源部門不斷進步的歷程。

有時,他們可能未能意識到自身取得的進步,但對于歷程的陳述應當成為未來成長的基礎。

當人力資源部門聚焦于持續交付業務價值的共享目標、

當差異性受到廣泛尊重、當權力受到有效管理、

當團體之間相互關照、當HR專業人員間分享時間與熱情,

人力資源將很可能收獲持續的成長。

因此,對于交付真正價值的HR運營模型,HR的角色的確重要。

家庭需要代表其生活方式的房屋,而關系則意味著更多。

一個精良的組織架構無法保障HR運營模型的高效,

正如一棟漂亮的房屋并不能保障家庭關系的和睦。

盡管單個角色必不可少,但彼此關系卻更加重要。

既然我們已經對職能模型有了深入的理解,

或者現在正是討論HR運營模型應如何專注內部關系建立的恰當時機。


 

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